קורס מנהיגות, הנעת עובדים והעצמתם

אחת ההגדרות החביבות עלי למילה “מנהיגות” היא “הנעת אנשים לביצוע משימות, ייזום וניהול שינויים לאורך זמן, תוך מיצוי אמצעי הנעה וללא כפיה”, (Koter, 1990). מנהלים מובילים את עובדיהם מתוקף סמכותם כמנהלים, וישנם מנהלים המצליחים להוביל את צוותיהם מתוקף מנהיגותם. רבים שואלים האם מנהיגות היא תכונה מולדת או נרכשת. הניסיון המצטבר בארגונים מראה, כי התשובה היא: “גם וגם”. היכולת להתפתח מבחינה מנהיגותית הופכת אתכם ממנהלים למנהיגים, וכך מעצימה את הישגיכם, את התוצאות העסקיות של הארגון והאנשים עליהם אתם אחראים. היא יכולה לסייע בהגדלת מכירות ורווחים, במידת שיתוף הפעולה, ההירתמות וההנאה בעבודה של הכפופים אליכם. כתוצאה מכך הנעת עובדים בצוות מתגברת ומשתפרת, והם נכונים לתת יותר מעצמם בכל משימה. העצמת העובדים שלכם מאפשרת מיצוי של מירב יכולותיהם, באווירה טובה ומתוך רצון אמיתי ולא כפייה.

מזה עשרות שונים ידוע כי ביצועי עובד נגזרים מן היכולות שלו מחד, ומרצונו לבצע מאידך. עובד בעל יכולת גבוהה אך רצון נמוך, יפגין ביצועים נמוכים, בדיוק כמו עובד בעל רצון גבוה ויכולת נמוכה. על מנת להגיע לביצועים גבוהים של העובדים עלינו להכשירם, לחנוך אותם ולתת להם כלים לשיפור יכולותיהם. אך לצד הגברת היכולות יש לגרום להגברת הרצון – כלומר לשפר הנעת עובדים והעצמה שלהם.

הנעת עובדים מתחברת כיום לתחומים רבים, אך העיקרי שבהם הוא מידת שביעות הרצון בעבודה. שביעות רצון בעבודה מתייחסת למחשבותיו, רגשותיו ועמדותיו של העובד כלפי מקום עבודתו. מחקרים מורים על קיומו של קשר ישיר ומשמעותי בין העדר שביעות רצון בעבודה לבין היעדרויות עובדים, איחורים, ניצול ימי מחלה רבים, תפוקה נמוכה בעבודה ושיעור גבוה של תחלופת עובדים. פותחו מודלים פסיכולוגיים שונים המנסים להתחקות אחר הגורמים המשפיעים על הנעת העובדים להצטרף לארגון ולהישאר בו, ובגורמים המניעים את העובד בארגון למלא טוב יותר את תפקידו. על פי נסיוני, “מודל הטווח המלא של מנהיגות” של החוקרים באס ואוויליו הוא האפקטיבי מכולם.

מודל הטווח המלא של המנהיגות (Full Range Leadership Model – FRLM) שנוצר על ידי ברוס ג’יי. אבוליו (Bruce J. Avolio) וברנרד ם. באס (Bernard M. Bass), הוא מודל תיאורטי המתאר את הספקטרום השלם של פעילויות וסגנונות המנהיגות אשר מנהיגים יכולים לאמץ. הוא מבוסס על מחקר מקיף בקרב מנהלים ומפקדים בארגונים וצבאות רבים.

המודל מחולק לתתי-מודלים: מנהיגות מעוררת, מנהיגות טרנזקציונלית, ואי-מנהיגות, ומבקש להסביר את האופן שבו מנהיגים יכולים להשפיע על ביצועים ורווחה של העובדים, תוך שימת דגש על החשיבות של גמישות בשימוש בסגנונות שונים לפי הצורך. על פי המודל, על המנהל המנהיג לעצב את העובד וליצור מצב בו יהיו לו את הכלים והרצון להצליח. כך יעבוד במוטיבציה מלאה לאורך זמן, גם כאשר המנהל לא נוכח על מנת לפקח עליו.

מודל הטווח המלא של המנהיגות כולל שמונה גורמים המייצגים סגנונות מנהיגות שונים, שממוקמים על מערכת צירים. הציר האופקי מייצג את מידת האקטיביות של הסגנון (פאסיבי – אקטיבי – פרואקטיבי), ואילו הציר האנכי מציין את מידת האפקטיביות של הסגנון (אפקטיבי – לא-אפקטיבי). ציר האפקטיביות מייצג את מידת האפקטיביות שבה סגנון המנהיגות מצליח למצות את הפוטנציאל האנושי מהמונהג, ולא את מידת האפקטיביות של ביצוע המשימה.

מנהיגות מעוררת (Transformational Leadership) – מנהיגות מעוררת היא הרמה הגבוהה ביותר במודל, והיא מתארת מנהיגים שמסוגלים לשנות ולהשפיע על העובדים שלהם בדרכים משמעותיות וחיוביות. מנהיגות מעוררת כוללת ארבעה רכיבים עיקריים:

1. השראה חזונית (Idealized Influence) – המנהיג כדוגמה אישית, זוכה לאמון וכבוד.

2. השראה מוטיבציונית (Inspirational Motivation) – המנהיג מעודד השגת מטרות גבוהות תוך יצירת תחושת משמעות וקריאה לפעולה.

3. הצטיינות אינטלקטואלית (Intellectual Stimulation) – המנהיג מעודד חשיבה ביקורתית ויצירתיות בקרב העובדים.

4. תשומת לב אישית (Individualized Consideration) – המנהיג מכיר ומתייחס לצרכים הייחודיים של כל עובד.

מנהיגות טרנזקציונלית (Transactional Leadership) – מנהיגות זו מתמקדת בחילופי עסקאות בין המנהיג לעובדים, כאשר המנהיג מספק תגמולים או עונשים בהתאם לביצועים. היא כוללת שלושה רכיבים עיקריים:

1. תמריץ מותנה (Contingent Reward) – המנהיג מספק תגמולים לעובדים עבור ביצועים התואמים או עולים על הציפיות.

2. ניהול לפי חריגים (Management by Exception – Active) – המנהיג מתערב כאשר נכשלים בהשגת סטנדרטים או בעיות מתעוררות.

3. ניהול לפי חריגים (Management by Exception – Passive) – המנהיג מתערב רק כאשר הבעיות הופכות לחמורות.

אי-מנהיגות (Laissez-Faire Leadership) – הרמה הנמוכה ביותר במודל, המתרחשת כאשר המנהיג לא מתערב או מספק מעט מאד הנחיה ותמיכה. מנהיגות זו נחשבת לחוסר מנהיגות אפקטיבית ולרוב משפיעה שלילית על ביצועי העובדים והארגון.